UN INFORME NECESARIO PARA IMPULSAR EL CAMBIO DIGITAL DEL TERCER SECTOR
La digitalización ya está en marcha, pero todavía necesita convertirse en estrategia, cultura, financiación y liderazgo sostenido.
La transformación digital ya ha empezado, pero todavía no es capacidad organizativa
La digitalización ya está presente en el Tercer Sector, pero todavía no se ha convertido de forma generalizada en estrategia, planificación y capacidad organizativa. Este informe ayuda a comprender esa distancia entre la voluntad de avanzar y los recursos reales disponibles para hacerlo.
IDEA FUERZA
La brecha principal no está entre entidades digitales y no digitales.
Está entre la conciencia de cambio y la capacidad real para transformarse.
POR QUÉ ES NECESARIO
PARA QUÉ SIRVE
CÓMO AFRONTAR EL INFORME
Tres reglas para interpretar este diagnóstico
Ubica tu realidad
No te compares con el conjunto. Busca datos de entidades de tu mismo tamaño, presupuesto y misión para identificar tu posición real en el sector.
Ve más allá del dato
Si muchas entidades carecen de estrategia digital, no es un fallo individual: es un cuello de botella estructural. Identifica si compartes las mismas debilidades.
Protege el propósito
La pregunta rectora no es qué tecnología comprar, sino cómo mejora la digitalización nuestra misión social sin alejarnos de nuestros valores.
71 %
madurez baja o muy baja
8 %
con plan y presupuesto
88 %
trabaja en red
La oportunidad
Mutualizar tecnología, formación y soporte.
«La transformación digital del sector no es, ante todo, un problema de herramientas. Es un reto de estrategia, cultura, financiación y liderazgo.»
301 entidades que muestran la diversidad real del Tercer Sector
La muestra se lee en seis capas: alcance, capacidad, misión, ámbitos de intervención, territorio y tamaño organizativo.
12 %
Fundaciones
9 %
Federaciones
8 %
Otras formas jurídicas
La debilidad individual convive con una gran fuerza colectiva
Plantillas reducidas, voluntariado y pertenencia a redes definen la capacidad real de actuación y la estrategia digital viable.
32 %
gestiona más de 50 personas voluntarias
65 %
actúa en ámbito local o provincial
88 %
pertenece a redes o estructuras de segundo nivel
Coordinar ya es una necesidad operativa
Cuando hay voluntariado, actividad local y equipos pequeños, la coordinación no puede depender solo de llamadas, hojas de cálculo o mensajería informal.
IDEA FUERZA
La digitalización no debe plantearse entidad a entidad. Las redes, federaciones y estructuras de segundo nivel son la palanca para compartir soporte, formación, compras y estándares mínimos de seguridad.
La misión social dicta la arquitectura tecnológica
No existe una única respuesta digital para todo el sector: cada contexto operativo impone prioridades distintas.
92 entidades · Discapacidad
Contexto: gestión de centros físicos y atención directa a largo plazo.
Prioridad: accesibilidad integral y gestión segura de expedientes clínicos y sociales.
75 entidades · Inclusión social
Contexto: intervención en calle, sinhogarismo y pobreza.
Prioridad: movilidad, nube y rapidez en la gestión de ayudas.
34 % · Ecosistema de cuidados
Contexto: infancia, salud y mayores; manejo de información especialmente sensible.
Prioridad: privacidad, RGPD y seguridad avanzada.
4,7 % · Activismo y cooperación
Contexto: incidencia política y movilización de bases sociales.
Prioridad: comunicación masiva e innovación en los canales de captación.
La intervención directa marca las prioridades digitales
La muestra refleja un sector volcado en la prestación de servicios y en la atención a colectivos con alta exposición a la brecha digital.
Colectivos principales atendidos
Idea fuerza. Una herramienta moderna que no sea accesible o útil para las personas atendidas no es innovación en el Tercer Sector.
La concentración territorial condiciona la lectura digital del sector
La capilaridad y la proximidad explican por qué las soluciones deben ser compartidas, cercanas y sostenibles.
Selecciona una comunidad autónoma para consultar su representación en la muestra.
Muestra total: 301 entidades
Los datos territorializados mostrados suman 290 entidades (96,4 % de la muestra). El informe de origen no desglosa 11 entidades por comunidad autónoma.
Las cuatro primeras comunidades —Madrid, Cataluña, Andalucía y Comunidad Valenciana— representan el 72,1 % de toda la muestra. El ecosistema digital del sector aparece fuertemente traccionado por estas regiones.
La alta participación en Madrid y Cataluña suele estar vinculada a que las entidades de mayor tamaño y presupuesto, con más capacidad para responder diagnósticos largos, se ubican en estas capitales.
Las comunidades con más entidades suelen reportar índices de madurez ligeramente superiores, porque albergan sedes centrales de grandes organizaciones.
El minifundismo condiciona la estrategia digital viable
La transformación no puede basarse en soluciones corporativas complejas: debe ser ágil, intuitiva, sostenible y de bajo mantenimiento técnico.
Distribución por tamaño de entidad
LA AUSENCIA DEL PERFIL IT ESTABLE
Tres de cada cuatro entidades operan con plantillas muy reducidas.
La digitalización suele recaer en dirección, una persona voluntaria o alguien que ya desempeña varios roles. Por eso el acompañamiento debe ser gradual y conectado con la gestión cotidiana.
Un modelo de madurez digital adaptado al Tercer Sector
No mide solo herramientas: observa cómo se integran tecnología, cultura, liderazgo y datos al servicio de la misión social.
Ámbitos del diagnóstico
7 dimensiones analizadasDel dato a las prioridades de acción
Un proceso de cuatro pasos para convertir información dispersa en una lectura útil y accionable para el sector.
Recogida
Diagnóstico de 301 entidades participantes en DigitalizaciONG.
Análisis
Siete dimensiones de madurez digital.
Patrones
Lectura por tamaño, territorio, misión y capacidad organizativa.
Conclusiones
Bloqueadores, palancas y prioridades de avance.
La madurez digital no se resuelve comprando herramientas: se construye con estrategia, cultura, procesos y personas.
El nivel dominante es KILOBYTE: hay herramientas, pero falta integración.
El modelo distingue cuatro etapas de evolución. Su finalidad no es etiquetar a las entidades, sino identificar el siguiente salto posible y orientar las decisiones necesarias para alcanzarlo.
El sector ha superado la fase puramente analógica, pero el reto sigue siendo pasar de utilizar tecnología a gestionar mejor gracias a ella.
*Porcentajes aproximados; pueden existir diferencias mínimas por redondeo.
La digitalización se frena por cuatro causas principales
No es un problema que se resuelva únicamente comprando software: requiere planificación, cultura, capacidades y financiación sostenida.
8 %
Plan digital específico
y presupuesto asignado.
22 %
Plan digital integrado
en el plan estratégico.
40 %
Plan digital
en elaboración.
30 %
Sin plan
de transformación digital.
CAUSAS RAÍZ O PALANCAS DE CAMBIO
Qué impulsa realmente la madurez digital
La estrategia, la cultura y los procesos documentados tienen más peso que una herramienta aislada. Los Sistemas Virtuales Integrados de Trabajo conectan la organización con la medición de impacto.
1. Motor estratégico
La dirección, el propósito y una hoja de ruta convierten la tecnología en una prioridad sostenible.
2. Cultura y procesos
Documentar, simplificar y compartir formas de trabajo es condición previa a automatizar o escalar.
3. SVIT y personas
Los sistemas integrados, combinados con capacitación, liberan tiempo y permiten decidir con evidencias.
Un sector a tres velocidades
Entidades reactivas
Uso puntual de herramientas y dependencia de iniciativas individuales, sin planificación ni integración suficiente.
Entidades en transición
Herramientas consolidadas en parte, pero todavía con dificultades para conectar procesos, personas, datos y estrategia.
Entidades tractoras
Integran estrategia, cultura, datos e innovación y pueden generar aprendizaje y servicios compartidos para el sector.
Idea fuerza. El sector no avanza de forma homogénea; necesita itinerarios diferenciados, apoyos sostenidos y capacidad compartida para que ninguna entidad quede atrás.
RECOMENDACIONES
Prioridades para avanzar de forma gradual
Primero ordenar responsabilidades y procesos; después profesionalizar herramientas; por último integrar datos para decidir mejor y ampliar el impacto.
Cultura organizativa
La transformación necesita una responsabilidad visible, un marco sencillo y cambios asumibles que generen confianza.
Procesos y datos
El orden operativo permite liberar tiempo, reducir errores y hacer que los datos sirvan para la gestión y el impacto.
Tecnología e infraestructura
La herramienta debe ser asequible, interoperable y mantenible para la capacidad real de cada entidad.
Personas y talento
La adopción es más sólida cuando las personas aprenden haciendo, comparten ayuda y cuentan con referentes internos.
HOJA DE RUTA
Del orden interno a la inteligencia operativa
La transformación se plantea como una secuencia: primero ordenar la casa, después profesionalizar sistemas y finalmente integrar datos para decidir mejor y escalar impacto.
La hoja de ruta no empieza comprando tecnología: empieza ordenando responsabilidades, procesos y datos para que la tecnología pueda multiplicar el impacto.
PALANCAS DE CAMBIO
De la digitalización dispersa a una estrategia sectorial compartida
1. Mutualizar tecnología
Compartir soluciones, soporte, seguridad y conocimiento para ganar escala.
2. Diseñar para bajo coste y sostenibilidad
Elegir herramientas mantenibles y adaptadas al tamaño real de las entidades.
3. Capacitar antes de escalar
Asegurar adopción y habilidades antes de multiplicar la complejidad tecnológica.
4. Gobernar con datos e impacto
Usar evidencia para priorizar, aprender y orientar mejor los recursos.
La transformación digital del Tercer Sector debe mejorar la misión social, no sustituirla.
Digitalizar bien es liberar tiempo, reducir riesgo y aumentar impacto.
Valor Añadido del Informe
Organizaciones del Tercer Sector
Permite identificar el punto de partida, reconocer las principales debilidades y definir un siguiente paso asumible.
Redes y plataformas
Facilita la detección de necesidades compartidas y la creación de servicios, formación y soluciones comunes.
Administraciones públicas
Aporta evidencias para diseñar programas de apoyo ajustados al tamaño y al grado de madurez de las entidades.
Entidades financiadoras
Ofrece criterios para orientar inversiones digitales sostenibles, medibles y conectadas con la misión social.
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completo
Accede al análisis detallado de 301 entidades, al modelo de madurez digital, a los principales bloqueadores estructurales y a las recomendaciones para avanzar hacia una gestión más integrada y orientada al impacto.
UN PROYECTO DE:
COLABORAN:
Innovación y Transformación Digital en el Tercer Sector y la Economía Social
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